Carmen Sebe e genul de om care nu povestește succesul din vârful unei funcții, ci îl explică prin decizii luate la timpul lor, într-un ecosistem care nu a fost niciodată comod. Cu un parcurs care trece prin Gecad, Avangate și mai recent prin poziția de President of the Board la SeedBlink, Carmen a fost prezentă în momentele în care tehnologia din Europa Centrală și de Est începea să înțeleagă ce înseamnă să construiești, nu doar să vinzi. La SeedBlink, nu s-a mulțumit să observe de la distanță cum crește o platformă de investiții în startupuri – a fost parte din arhitectura ei, din felul în care s-a conturat cultura echipei și în special din deciziile care țin de ownership.
În acest episod, am vorbit despre ce înseamnă, în practică, să oferi acțiuni angajaților. Nu doar ca un gest simbolic, ci și ca alegere de cultură. Am explorat împreună cum se schimbă relațiile dintr-o echipă atunci când oamenii devin, într-un fel sau altul, și co-proprietari.
Ce influențează un astfel de pas? Cum se reflectă în motivație, în retenție, în implicare și în felul în care oamenii simt că locul lor contează?
Ne-am apropiat și de latura mai puțin vizibilă: provocările. Când apar deciziile grele – între echitate și sustenabilitate, între viziune și birocrație. SeedBlink a trecut, de altfel, printr-o transformare interesantă odată cu trecerea spre noua entitate juridică din Austria, iar Carmen a explicat cum au gândit acest pas, de la procese simplificate la reacția echipei. Într-un startup care se dezvoltă european, astfel de alegeri nu sunt doar tehnice, ci și personale.
Am atins și teme legate de leadership și mentalitate: cum construim un plan de acțiuni care să nu rămână o promisiune vagă, ci să fie trăit de oameni ca parte reală din ceea ce li se oferă? Iar într-un mod care amintește de ideile lui Dan Ariely în The Upside of Irrationality, Carmen sugerează că implicarea reală nu vine din obligație sau bonusuri, ci din acea senzație că ceea ce facem chiar contează – și că avem ceva de spus în mersul lucrurilor.
Acest episod nu e doar despre equity, ci despre cum creștem companii în care oamenii aleg să rămână. Despre ce oferim, ce pierdem dacă evităm conversația și cum putem construi echipe care nu se opresc la fișa postului.
Când și cum are sens să oferi acțiuni într-un startup
Există momente într-o companie tânără în care realitatea devine mai complexă decât orice plan de afaceri. Un angajat bun cere mai mult decât un salariu corect, iar un fondator atent știe că uneori a convinge nu înseamnă a plăti, ci a implica. Aici apare equity-ul, ca o formă de a împărți nu doar miza, ci și responsabilitatea. Dar asta nu înseamnă că ar trebui oferit oricând, oricum, sau tuturor.
Un plan de acțiuni poate fi un gest matur, dar poate fi și o decizie grăbită. Poate fi expresia unui angajament sincer sau o concesie făcută în grabă, sub presiunea unei runde de finanțare sau a comparației cu alți fondatori. Totul depinde de momentul în care este introdus și de modul în care este înțeles.
Equity-ul nu e o soluție universală
Când oferim acțiuni, nu oferim doar o bucată de companie. Oferim o așteptare. Că angajatul va sta. Că va contribui mai mult. Că va gândi ca un partener, nu ca un simplu executant. Dar aceste presupuneri nu se confirmă întotdeauna. Mai ales dacă equity-ul este folosit în loc de o strategie reală de motivare sau ca înlocuitor de leadership.
Josh Baron, profesor la Columbia Business School și coautorul volumului Harvard Business Review Family Business Handbook, atrage atenția că ownership-ul – fie el moștenit, cumpărat sau oferit – vine cu o logică relațională, nu doar financiară. „Ownership-ul poate uni sau poate distruge, în funcție de cum e gestionat.” scrie el. Iar într-un startup, unde relațiile sunt fragile și rolurile fluide, riscul e să oferim equity ca pe o medalie, dar fără o cultură care să-i dea greutate.
Când vine prea devreme, acțiunea poate rămâne o formă fără fond
La început, mulți fondatori se simt presați să ofere ceva în plus. Nu au cashflow stabil, dar vor să atragă talente. Așa că promit procente. Uneori, cu generozitate. Alteori, cu speranța că gestul va compensa lipsurile. Dar dacă firma nu are încă un model de business clar, dacă echipa e încă în formare, dacă relațiile sunt în faza „vedem cum merge”, atunci acțiunile oferite pot deveni o formă de capital emoțional risipită. Și asta nu este pentru că oamenii nu merită, dar pentru că încă nu știm ce înseamnă, de fapt, a rămâne.
Equity-ul nu are valoare doar în Excel. Are valoare când e susținut de încredere reciprocă, de transparență în decizie și de un context în care oamenii simt că pot contribui. Dacă aceste condiții nu sunt atinse, acțiunile pot deveni doar un element decorativ într-un pachet de beneficii.
Un studiu publicat în MIT Sloan Management Review se arată că unul dintre cei mai importanți predictori ai implicării angajaților care dețin equity este accesul la informații despre deciziile companiei. Cu alte cuvinte, nu e suficient să le dăm acțiuni; trebuie să le dăm și ocazia să înțeleagă cum funcționează compania și de ce unele alegeri sunt făcute într-un fel și nu în altul.
A da equity nu înseamnă neapărat că oamenii se vor simți parte din companie
Există companii în care oamenii dețin acțiuni, dar nu simt nimic în plus. Nu e vina lor. Uneori, nici nu știu ce înseamnă acele acțiuni. Alteori, simt că nu au niciun control. Sau că diferențele dintre nivelurile de equity sunt arbitrare. În astfel de situații, acțiunile pot adăuga confuzie, nu implicare.
E ca și cum am oferi o cheie unui apartament, dar n-am clarificat dacă vor locui acolo, dacă trebuie să-l repare, sau dacă doar îl pot vizita din când în când. Ceea ce în teorie sună ca o formă de încredere, în practică devine un teren ambiguu.
Într-un interviu din 2019, Ben Horowitz, investitor și autor al cărții What You Do Is Who You Are, spunea că multe companii greșesc prin faptul că tratează equity-ul ca pe un element motivațional, când în realitate el e un simbol al încrederii deja construite, nu o metodă de a o genera.
Când equity-ul funcționează
Funcționează când există o relație reală de responsabilitate reciprocă. Când angajatul știe clar ce primește, în ce condiții, cum va evolua și de ce merită. Când fondatorul nu îl folosește ca pe o monedă de schimb, ci ca pe un gest bine calculat și însoțit de explicații. Când planul de acțiuni e însoțit de conversații – despre riscuri, despre viitor, despre ce înseamnă să fii parte dintr-un drum, nu doar angajat la un job.
Funcționează și când cultura internă susține implicarea. Când vocea angajaților contează, chiar și când nu sunt de acord. Când deciziile nu sunt impuse de sus în jos, ci discutate. Când oamenii știu că procentul lor, oricât de mic, vine la pachet cu o relație de încredere și claritate.
Și totuși, nu există un moment “corect”
Există doar momente în care știm mai clar cine suntem ca echipă și ce vrem să devenim. Dacă am trecut prin câteva provocări împreună, dacă știm cine a stat lângă noi și în ce fel, dacă am construit un început de cultură în care merită să investim pe termen lung – atunci poate că equity-ul nu e doar o idee bună, ci una firească.
Dar dacă încă testăm terenul, dacă nu știm cum vom arăta peste șase luni, dacă oamenii încă nu se simt parte dintr-o poveste coerentă, atunci poate că equity-ul ar trebui să mai aștepte. Uneori, a aștepta înseamnă a respecta.
Pentru că mai important decât cât oferim este de ce și cum. Iar când răspunsul la aceste întrebări e limpede, echipa va ști pentru că va simți că e parte din ceva ce merită construit.
Resurse & linkuri
Vrei să fii și tu un antreprenor care inspiră? Pune în aplicare ideile din podcast și transformă-le în profit pentru tine. Piața de eCommerce este gata să îți ofere o mulțime de oportunități.
Folosește platforma Gomag pentru a construi un magazin online echipat să vândă. Peste 2800 de afaceri cresc cu Gomag și suita de instrumente pe care o asigură acesta. Vinde online mai simplu decât ai putea crede. Detalii pe www.gomag.ro.