Într-o epocă în care ne grăbim să fim vizibili, să fim urmăriți, să fim „prezenți” pe orice colț de ecran, apare o întrebare care persistă: ce fel de lider devii când nu încerci să demonstrezi nimic?
Conversația cu Mihaela Stroe nu începe cu formule, ci cu umbre. Cu oamenii care par construiți pentru leadership — diplome, experiență, prezență — dar care, odată ajunși în fața echipei, nu reușesc să miște lucrurile. Ce le lipsește? Ce nu poate fi învățat dintr-un curs sau extras dintr-un grafic?
Când vine vorba de leadership, poate că nu suntem în căutarea unei formule, ci mai degrabă a unei clarități interioare. Într-un eseu din The Atlantic, psihologul Barry Schwartz spunea că „înțelepciunea practică” nu se învață doar din manuale, ci și din observarea oamenilor care știu să jongleze cu nuanțele vieții reale. Aici se înscrie și Mihaela – nuanțată, directă, dar nu grăbită.
Mihaela are un mod de a privi lucrurile care amintește că leadershipul nu e un rol, ci o ecuație între cine am fost, ce am învățat pe drum și ce alegem să păstrăm. Nu vorbim aici despre succes în sensul liniar, ci despre felul în care propria biografie începe, inevitabil, să se infiltreze în deciziile zilnice. Un fel de ecou care se strecoară în vocea de lider fără să ceară voie.
Pe parcurs, apare și tensiunea dintre autenticitate și imagine. Poți fi tu însuți într-un rol care cere performanță continuă? Sau jocul acesta presupune mereu un strat de camuflaj?
Mihaela nu propune rețete, nici modele, doar deschide puțin ușa către o întrebare simplă: ce convingeri ne țin pe loc, chiar și atunci când credem că ne propulsează? A vorbit despre idei la care a renunțat, despre convingeri care păreau solide și care, în timp, s-au dovedit doar zgomot ambalat frumos.
Și mai e ceva — partea aceea mai puțin vizibilă, dar constantă, în care femeile sunt încurajate să se pună pe primul loc. Nu într-un discurs, ci într-o zi obișnuită, între e-mailuri și ședințe, acolo unde deciziile mici contează. Fără vină. Fără frică. Fără nevoie de explicații.
Pentru cei care vor să aprofundeze aceste teme, cartea Leadership and Self-Deception, publicată de Arbinger Institute, aduce o perspectivă diferită despre cum ne sabotăm uneori chiar în timp ce încercăm să conducem. Este, cred eu, o lectură care completează firesc discuția de față.
Liderul invizibil: ce se întâmplă când cel care conduce nu simte nevoia să fie în față
În unele birouri, sală de ședință sau spațiu digital, există acea prezență care nu domină conversația, nu întrerupe, nu ridică tonul. Nu își face loc în față, dar nici nu dispare. E genul de lider care pare să joace în registrul de jos al orchestrei, acolo unde notele sunt discrete, dar țin toată structura în echilibru.
Leadershipul invizibil pare, la prima vedere, un paradox. Suntem obișnuiți să echivalăm conducerea cu vizibilitatea. Cu prezența fizică accentuată, cu intervențiile în forță, cu deciziile exprimate ferm, pe un ton care umple încăperea. În realitate, mulți dintre liderii care rămân în amintirea noastră sunt cei care au știut să nu spună tot ce știau și să nu ocupe fiecare spațiu disponibil doar pentru că îl puteau lua.
Un astfel de lider nu caută să se remarce. Nu face eforturi să impresioneze. În loc să atragă atenția, creează context. În loc să dea răspunsuri la fiecare întrebare, cultivă răbdarea de a aștepta ca ceilalți să le formuleze pe ale lor. Aceasta nu este absență. Este o prezență care nu cere aplauze. E genul de influență care nu împinge din față, ci susține din lateral.
Robert Greenleaf, într-un eseu scris în anii ’70, vorbea despre liderul care servește. Nu în sensul de obediență, ci în sensul de disponibilitate atentă față de nevoile reale ale celor din jur. Deși expresia a fost apoi încorporată în jargonul managerial, ideea de la care pornea era simplă: autoritatea nu vine din rol, ci din relație. Din modul în care cineva este perceput nu doar ca decident, ci ca sprijin.
Un studiu publicat în Harvard Business Review arată că liderii care ascultă mai mult decât vorbesc sunt percepuți drept mai eficienți de către echipele lor. Nu neapărat pentru că ar fi mai buni strategi, ci pentru că prezența lor nu sufocă inițiativa celorlalți. E greu să îți asumi ceva, când știi că orice decizie îți va fi preluată înainte să apuci să o formulezi.
Există o poveste discretă, dar interesantă, despre Fred Rogers – omul din spatele Mister Rogers’ Neighborhood, o emisiune pentru copii, dar și o lecție despre coerență interioară. Într-o industrie dominată de figuri energice, agresive, mereu în căutare de audiență, Rogers nu ridica tonul. Nu pentru că nu avea convingeri, ci pentru că nu simțea nevoia să le impună prin volum. La ședințele de redacție, era calm, așezat, atent. Și totuși, nimeni nu lua decizii fără să-i fi ascultat poziția. Nu era un om care vorbea puțin fiindcă nu avea ce spune. Vorbea puțin fiindcă știa exact când e momentul să o facă.
Ce apare, deci, când cel care conduce nu simte nevoia să fie în față? Apare spațiu. Apare tăcere cu rost. Apare o formă de încredere care nu are nevoie să fie reconfirmată la fiecare pas. Și, poate cel mai important, apare un tip de leadership în care ceilalți nu se simt controlați, ci căutați.
Asta nu înseamnă că liderii invizibili nu au limite, obiective sau exigențe. Dar modul în care le exprimă nu e bazat pe presiune, ci pe claritate. Pe consecvență. Pe o formă de logică liniștită, care se transmite în comportamentul celor din jur, fără să fie impusă prin discursuri elaborate.
S-ar putea spune că acești oameni conduc mai puțin prin forță și mai mult prin ecou. Într-o cultură profesională în care totul pare să țină de viteza cu care răspundem, de disponibilitatea constantă, de afișarea rezultatelor, liderul invizibil e o anomalie binevenită. Nu vrea să fie văzut tot timpul. Dar atunci când se face simțit, poate schimba tonul întregii încăperi.
Poate că nu este cel care deschide întotdeauna discuțiile. Dar e cel care, în tăcere, le dă direcție.